Qué hemos aprendido de Lean change management, como herramienta de validación de hipótesis

Antes de arrancar ¿Qué es Lean change management?

Lean change management es un modelo creado por Jason Little, que tiene sus bases en el método Lean startup y su enfoque es la gestión del cambio, parte de la siguiente premisa “por más que lo intentes, el cambio no puede controlarse”, y esta es la realidad a la que nos enfrentamos comúnmente los agentes de cambio, muchas veces esperamos que las personas entiendan los beneficios del cambio que proponemos, sin embargo el comportamiento del grupo o las organizaciones nos sorprende (de manera positiva o negativa ).

Básicamente el modelo que propone Jason es el siguiente ciclo:

Ciclo de lean change

El ciclo está compuesto por:

• Insigths (Hallazgos): en esta etapa lo que se busca es recolectar información; el tipo de información que se espera, es la que está relacionada con impedimentos, síntomas o problemas que están afectando a un equipo, o a la organización; para esta etapa el autor recomienda usar cualquiera de las siguientes herramientas: entrevistas, ADKAR, valoraciones culturales (OCAI, Schneider), Lean coffee o encuestas; posterior a la recolección de los hallazgos se procede a identificar la causa raíz o problema, este es el entregable que se genera en esta etapa.
• Option (Opciones/Alternativas): A esta etapa llegamos con un problema identificado, y lo que se busca es revisar qué posibles alternativas u opciones pueden ayudarnos a enfrentar el problema, acá entramos en el campo de las hipótesis, y de esta manera planteamos las alternativas, ya que no tenemos 100% de certeza que la alternativa será la solución a nuestro problema. en este paso es importante dejar soñar a las personas que están participando, es decir no censurar las alternativas por más “locas” que parezcan; una vez tengamos nuestro set de alternativas (según el autor deben ser al menos tres) procedemos a priorizarlas, ya que no vamos a ejecutar sino una de las alternativas que proponemos, esta priorización se puede realizar por cualquiera de los siguientes criterios o una combinación de ellos: costo, valor (o impacto) y nivel de disrupción.
• Experiment (Experimento): Este etapa es cómo vamos a materializar la opción que nos entregó priorizada la etapa anterior, lo que queremos validar en esta fase, es si la hipótesis que planteamos anteriormente es o no correcta, por lo tanto tenemos que pensar primero, que existe una probabilidad que la alternativa no solucione nuestro problema (la hipótesis es incorrecta) y segundo que el experimento debe tener una duración clara y preferiblemente corta (el autor usa el concepto de mínimo experimento viable MVE); el resultado de esta etapa es aprendizaje validado, algo muy similar a la propuesta de Eric Ries con su método de Lean startup, junto con el aprendizaje se tienen nuevos hallazgos, que nos sirven como primer insumo para volver a la primera etapa del ciclo e iniciar de nuevo.

como herramienta para visualizar todo este modelo, el autor propone el uso de algunos canvas, como el strategic change canvas y el one page change plan.

Stategic change canvas one page change plan, este prefiero llamarlo lienzo de experimentos

¿En qué contextos puede usarse?

El modelo planteado por Jason Littlle es muy útil en contextos donde exista un nivel de incertidumbre medio o alto; o lo que se conoce como contextos complejos según Cynefin. Ahora cuando estamos hablando de gestión de cambio, sin duda sabemos que la incertidumbre es bastante alta; es muy común que los interesados y el equipo de gestión de cambio gasten mucho tiempo planeando estrategias para que todo salga bien, y se convencen a ellos mismos que el plan es perfecto, sin embargo muchas veces la realidad es como una pared con la que se estrellan cuando ponen su plan en práctica. Para estos casos la propuesta del autor es muy válida, y la invitación es a pensar a ejecutar pequeños cambios que le apunten a un propósito estratégico claro; después de todo, es sólo cuando actúas y recibes feedback, que realmente entiendes el impacto del cambio que tienes en mente.

¿Cómo lo hemos aplicado?

Este modelo lo hemos aplicado a distintas áreas de la compañía, desde el departamento comercial, talento humano, PMO, hasta los equipos de desarrollo. Antes de iniciar a plantear hipótesis y experimentos, planteamos al equipo definir un propósito que los identifique y los motive, para facilitar la creación del propósito, nos apoyamos en el uso del circulo dorado de Simon Sinek y buscamos que el propósito cumpla con el criterio SMART (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time bound); a partir de ese momento les proponemos que identifiquen algunos inconvenientes o impedimentos que no les permitan alcanzar dicho propósito, esta dinámica la hacemos regularmente con un Lean coffee, aunque he probado también haciéndolo con una retrospectiva tipo speed boat y los resultados han sido muy interesantes.

Con los hallazgos o impedimentos identificados procedemos a hacer un análisis de causa raíz, en estos casos ha sido muy útil los 5 porqué como técnica de análisis, esto lo debemos hacer, ya que en los hallazgos los interesados nos manifiestan los síntomas, sin embargo, la situación no es clara y se debe ahondar más para entender cuál es el problema real a resolver.

Con el problema identificado se procede a buscar alternativas, en este caso se deja que los interesados dejen volar su imaginación, en la experiencia hemos aprendido que de alternativas muy “locas” pueden salir ideas muy interesantes, que nos pueden ayudar a solucionar el problema; junto con la identificación de las alternativas, hacemos la priorización de las mismas y los riesgos que pueden materializarse, para la priorización usamos una pequeña matriz para priorizar por Costo vs Valor, en este caso lo que buscamos es implementar opciones que tengan el menor costo y nos entreguen el mayor valor posible; los riesgos los identificamos y relacionamos por opción, para plasmar toda la información que tenemos hasta el momento en el One page change plan (lienzo de experimentos).

Matriz de priorización de Costo vs Valor

Junto con las opciones priorizadas y los riesgos identificados, procedemos a definir las métricas, en este caso es importante aclarar que las métricas están enfocadas al problema, no a medir la opción; es decir lo que buscamos con las métricas es establecer que tanto impactamos al problema con la opción que estamos ejecutando; para pasar del lienzo a la acción, procedemos a tomar la opción que tenga la mayor prioridad (menor costo y mayor impacto) y procedemos a desglosarla en tareas muy puntuales para convertirla en acciones a ejecutar; lo que tenemos con la opción que seleccionamos es una hipótesis, nuestro objetivo es validar si la hipótesis es o no correcta, y para esto proponemos el experimento con una duración definida (1 a 3 meses preferiblemente), luego al finalizar el experimento procedemos a validar la hipótesis contra las métricas que definimos, si consideramos que la hipótesis no fue correcta, procedemos a tomar otra opción de la matriz y volvemos a hacer el ciclo hasta que solucionemos el problema o lo llevemos a niveles que podemos tolerar.

 ¿Qué te puedo recomendar a partir de la experiencia?

Para finalizar te cuento que este modelo lo estamos implementado desde Diciembre de 2015, y sin duda la experiencia de aplicarlo nos ha llevado a revisar y adaptar algunas propuestas del modelo, las recomendaciones que te puedo dejar a partir de mi experiencia son:

• No inicies un experimento sin antes definir un propósito para el equipo, el propósito te servirá de faro cuando el camino se torne oscuro.
• No ejecutes las sesiones para definir el propósito del grupo con muchas personas, para este tipo de sesiones consideramos que el tamaño máximo debe ser de 5 personas; con más personas es mucho más difícil llevar al equipo a converger en ideas.
• Indaga en los hallazgos que te plantean los miembros del grupo, muchas veces estos no son problemas en sí, sino la carencia de una alternativa, en este caso a nosotros nos ha servido mucho la técnica de los 5 porque.
• Intenta que las sesiones para trabajar el lienzo estratégico y el lienzo de experimentos no estén muy espaciadas en el tiempo, el objetivo es que no pase más de unos pocos días entre sesión y sesión; también es importante definir una reuniones de seguimiento de las actividades, se puede hacer en las dailys o retrospectiva si tu equipo usa Scrum, o puedes hacerla mensualmente para validar cómo ha avanzado el equipo.

Links de referencia:

http://leanchange.org/

https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action