Qué es la mejora continua

La mejora continua, es uno de esos términos de los que todo el mundo habla, muchos lo proponen, pero muy pocos lo entienden; desde hace algunos años he estado profundizando en el tema, y he tenido la oportunidad de ver, desde diferentes perspectivas qué proponen sobre la mejora continua diferentes modelos o metodologías ampliamente conocidas, por ejemplo:

“La calidad no es más que una serie de cuestionamientos hacia una mejora continua

Edwards Deming

“En el nivel de madurez 5, una organización mejora continuamente sus procesos basándose en una comprensión cuantitativa de sus objetivos de negocio y necesidades de rendimiento.”

CMMI-DEV

“La mejora continua de procesos reduce las perdidas y elimina las actividades que no agregan valor. Esto permite que los procesos operen con niveles más altos de eficacia y eficiencia.”

PMBOK guide

“Para una organización la mejora continua de su desempeño global debe ser un objetivo permanente”

ISO 9001-2015

Y en el caso de la Agilidad, no nos quedamos atrás, si revisamos el último principio del manifiesto ágil propone:

“A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.”

Manifiesto ágil

Sin embargo muchas personas consideran que la mejora continua es algo que viene como un add-on por implementar un modelo, o que es un estado final, sin embargo la realidad es muy diferente.

Ahora, si nos vamos a su significado etimológico, tenemos lo siguiente:

Mejorar

Del lat. meliorāre.

1. tr. Adelantar, acrecentar algo, haciéndolo pasar a un estado mejor.

Continuo, nua

Del lat. continuus.

1. adj. Que dura, obra, se hace o se extiende sin interrupción.

2. adj. Constante y perseverante en alguna acción.

Fuente RAE

Esto quiere decir, que la mejora continua implica cambio, y de manera constante, por lo tanto no es un estado que alcanzas y ya.

Para cerrar esta parte, yo tengo esta definición, de lo que entiendo por mejora continua:

“Avanzar hacia un propósito a través de un territorio con incertidumbre, siendo sensible y reaccionando a las condiciones reales del recorrido.”

Qué modelos/herramientas se usan

Como te comentaba anteriormente, desde hace un tiempo he estado profundizando en este tema, y se debe a que una de las situaciones a las que frecuentemente me enfrento en diferentes organizaciones o equipos es la siguiente:


Y mi respuesta casi instintiva (o inconsciente) ante esa pregunta, era la siguiente:


En ese momento parecía un pavo real, desplegando mis plumas (por plumas léase herramientas) para demostrar mi “conocimiento“, y plantear una solución ante la solicitud; en ese orden de ideas, estas eran en resumen algunas de las respuestas que daba (dependiendo de la madurez de la organización o equipo):

  • “Tu equipo necesita una retrospectiva, para identificar lo que está bien, lo que se debe mejorar y las ideas o accionables de mejora”.


Tablero típico de una retrospectiva de equipos ágiles

  • “Enfócate en hacer Kaizen y Kaikaku; donde Kaizen son pequeñas mejoras incrementales, y Kaikaku son alternativas de mejora más radicales o disruptivas.”

    Kaizen y Kaikau como propuesta de mejora continua

  • “Necesitas enfocarte en un modelo me mejora más holístico, como el que propone Agile kaizen, el cual propone un enfoque de mejora continua desde las dimensiones de: Cultura, Cambio, Eventos, Personas, Procesos y Productos.”

    Modelo propuesto en Agile kaizen

  • “Debes implementar un modelo de apoyo a equipos ágiles, como el de Management 3.0, donde uno de las aristas del modelo es Mejorar todo, mirando todo desde una perspectiva sistémica.”

    Una de las dimensiones del modelo de Management 3.0, Mejorar todo.

  • “Debes plantearle a tu equipo el diseño de experimentos bajo el marco de Lean change management, el cual te permite gestionar la mejora continua, desde una perspectiva Lean, basándose en hipótesis y experimentos.”


Ciclo propuesto por el modelo de Lean change management

  • “Tu equipo debe empezar a implementar Toyota kata, para que adquieran patrones de mejora, haciendo uso del Improvement kata (kata de mejora) y el Coaching kata (kata de coaching).”

    Toyota kata

Sin embargo este enfoque, basado en el uso de herramientas, tenía sus inconvenientes…

Qué sucede con esa perspectiva

Me gustaría iniciar esta parte de la historia, con una frase de mi estimado amigo y gran agilista Johnny Ordoñez


Y es que uno de los inconvenientes que encontraba comúnmente, luego de abordar las solicitudes que me hacían desde mi enfoque basado en herramientas o prácticas, era que aparecía algo que llamo “El lado oscuro de las herramientas“.


El lado oscuro de las herramientas te tentará en el camino de la mejora continua

Donde se terminaba desvirtuando la herramienta, y sucedían casos como:

  • La retro eterna (Glad/Mad/Sad o variaciones); donde todas las sesiones de retrospectiva eran iguales, se revisaban los mismos accionables una y otra vez, y las personas terminaban sin verle valor a este evento.
  • La RetroBeer; donde el equipo usaba la retrospectiva como espacio para ir a tomar cervezas, hacer catarsis de las situaciones incomodas del sprint, y reforzando su postura de víctimas.
  • Experimentar a la ligera; donde no tenemos claro el propósito de hacer el experimento y no tenemos claridad sobre nuestra condición actual.
  • Experimentar sin métricas; donde no sabemos a ciencia cierta, si el experimento fue o no exitoso.
  • Entre otros…

Sin embargo, como equipo o como agentes de cambio, seguíamos teniendo dificultad para responder la siguiente pregunta:


Frente a esa realidad, tuve que replantear el enfoque de la situación, abordándola desde una perspectiva diferente.

Qué otra perspectiva podemos tener

Lo que te voy a comentar ahora, es un enfoque, que me ha funcionado con los equipos que he tenido la oportunidad de acompañar, y puede servirte como una posible guía.

  • Debemos tener claro el propósito, ya sea del equipo o de la organización, para validar que nuestras acciones nos acerquen cada vez más a la meta que deseamos alcanzar.


  • No se trata de llenarte o llenar al equipo de herramientas, en esta parte no busco satanizar las herramientas, solo deseo que veamos las herramientas como lo que son, es decir un posible medio para lograr algo, y no un fin.


  • Entender que la base de la mejora continua es la Disciplina, sin duda, esta es una de las partes que más me costó entender, ya que implica un cambio profundo en el ser, y una nueva serie de hábitos que se deben adquirir.


  • Revisar las dinámicas y prácticas que pueden enriquecer el uso de las herramientas; esto me ha sido muy útil, ya que muchos modelos parecen muy lógicos a nivel teórico, sin embargo al momento de implementarlos he podido vivir en carne propia que tienen algunos gaps (vacíos), que debes llenar con otras prácticas, esta parte la puedo resumir como: debemos que seguir estudiando.


  • Entender que cada acción de mejora es una hipótesis, y tener claridad qué esperamos y cómo la validaremos, para esto debemos mirar cada hipótesis como un Minimum Viable Change (MVC)


  • La mejora continua debe hacer parte del trabajo planeado y hacerlo visible, este es uno de los errores más comunes que he encontrado a nivel de equipos, y es que todos los accionable o mejoras que proponemos, no las tenemos en cuenta en la capacidad del equipo, lo cual implica una baja probabilidad de ejecutarlo, frente a esta situación lo que le propongo a los equipos, es que en los eventos de planeación asignen un espacio de su capacidad, para la ejecución estos accionables.


  • Y por último, pero no menos importante, debemos entender que somos agentes de cambio continuo y debemos predicar con el ejemplo, o cómo decía Mahatma Gandhi, “Se el cambio que quieres ver en el mundo“.


Con este post deseo compartir mi perspectiva, en la que pienso que la mejora continua es mucho más que una serie de herramientas o metodologías, que garantizan un mejor performance de los equipos.


Resumen de la propuesta

Te comparto la presentación sobre este tema que realizamos junto con José Luis Lee, en Agiles Latinoamérica 2017.