En el post anterior compartía mis experiencias con el uso y adopción del modelo de Management 3.0, en este post mi objetivo es compartir las experiencias con el uso de las prácticas: Moving motivators y feedback wrap; así como unas recomendaciones antes de empezar a aplicar el modelo; bueno sin más preámbulos empecemos.

Moving motivators

Sin duda alguna las personas son las partes más importantes de una organización y los Managers deben hacer todo lo posible para mantener a las personas activas, creativas y motivadas; sin embargo para entender esto es importante entender los tipos de motivaciones que puede tener una persona, los cuales son:

Motivadores extrínsecos: se define como todas esas acciones que realizamos con el fin de obtener algún tipo de recompensa externa. Puede ser algo físico, monetario o un refuerzo psicológico.

Motivadores intrínsecos: se refiere a la ejecución de acciones por la mera satisfacción de hacerlas sin necesidad de ningún incentivo externo, como por ejemplo un hobby.

Y aunque técnicamente, no podemos hacer que las personas se sientan motivadas o comprometidas; ciertamente si podemos establecer las condiciones adecuadas que maximicen la probabilidad de tener entornos más motivantes para nuestros empleados.

Para resolver esta necesidad se crearon los Moving motivators, que están basados en el modelo CHAMPFROGS que se ocupa de la motivación en el contexto de la vida laboral; Los Moving motivators consisten en 10 motivadores que son intrínsecos, extrínsecos y un poco de ambos:

Curiosidad: Los trabajadores tienen muchas cosas que investigar y pensar.

Honor: Los trabajadores se sienten orgullosos de que sus valores se vean reflejados en su funcionamiento.

Aceptación: Los colegas aprueban lo que las personas hacen y quiénes son.

Maestría: El trabajo desafía la competencia de las personas y está dentro de sus habilidades.

Poder: Hay espacio suficiente para que los trabajadores influyan en lo que sucede a su alrededor.

Libertad: Las personas son independientes de los demás con su trabajo y responsabilidades.

Relaciones: Las personas tienen buenos contactos sociales con los demás en su trabajo.

Orden: Los trabajadores tienen suficientes reglas y políticas para un entorno estable.

Metas: El propósito personal de la gente se refleja en el trabajo que hacen.

Estatus: Las personas tienen una buena posición y son reconocidas por sus colegas.


Ejemplo de las tarjetas de los Moving motivators

Qué he aprendido usando los moving motivators?

Una de las formas más comunes de usar los Moving motivators es pedirle a la persona que los ordene en una sola fila, donde pondrá a la izquierda los factores que más lo motivan en su vida laboral/personal y a la derecha los factores que menos lo motivan, al final se tendrá una fila con los diez motivadores priorizados de izquierda a derecha, de esta manera se podrá identificar cuáles son los factores que más lo motivan; incluso se puede continuar con el ejercicio planteando una decisión que se deba tomar, y se pide a la persona que a partir de la situación y del contexto en el que está inmerso, mueva hacia arriba los factores motivantes que creen que se incrementarían y hacia abajo los que cree que se disminuirían al tomar dicha decisión, al final se tendría un panorama como este:


Ejemplo de uso de los Moving motivators

Sin embargo usar los Moving motivators de esta manera solo te permite ver la situación desde un ambito individual, y normalmente trabajamos con equipos de personas, en estas situaciónes lo que he hecho es una valoración individual cuantificada, que me permita entender con un mapa de calor o un radar los factores que más motivan a los integrantes del equipo, los pasos para realizar esta actividad son los siguientes:

  • Le explicas a los asistentes lo que buscas con los Moving motivators y lo que significa cada una de las 10 tarjetas, esto para lograr un entendimiento compartido de los conceptos.
  • Le entregas a cada uno un juego de tarjetas, y les pides que de manera individual ordene de izquierda a derecha en una sola fila los factores que más y los que menos los motivan.
  • Le pides a cada uno, que a la tarjeta que quedo en el extemo izquierdo le asigne el número 10, a la siguiente el 9, luego el 8 y así sucesivamente hasta que la del extremo derecho quede con el número 1.
  • Luego le pides a cada uno que te envíe la información ya sea en un excel o en un email para que la tabules.
  • Sumas cada uno de los valores que te envian en el equipo por cada factor motivante, y puedes tabularlo ya sea en un mapa de calor o en un radar, el resultado puede ser algo similar a esto:

Ejemplo de un radar grupal de Moving motivators

Puedes digitalizar el ejercicio, construyendo un formulario en el que las personas diligencien directamente los datos, y el resultado se entregue en una hoja de cálculo que te permita crear automáticamente el radar o el mapa de calor.

Este radar puede darte una guía de los factores que más motivan al equipo; en mi caso tomo solo los 5 factores con la mayor puntuación y empiezo a trabajar sobre ellos, en el caso de la imagen serian: Relaciones, Curiosidad, Honor, Libertad y Meta; y sobre esto empiezo a definir accionables que me ayuden a generar un contexto que favorezca el crecimiento de estos motivadores.

Otra forma como los he usado es en procesos de selección para miembros de un equipo, luego de tener claridad de los factores que motivan al equipo y cuando estamos en proceso de contratación de personas para dicho equipo, le pido al entrevistado que ordene las tarjetas, tomo el top 5 del entrevistado y el resultado lo contrasto con el top 5 del radar del equipo, en mi caso he podido observar que las personas que tienen en común con el equipo al menos 2 factores motivantes se acoplan mejor y generan menos fricción.

Si te interesa puedes descargar la plantilla del Moving motivators en español o en inglés.

Feedback wrap

Como comenté en un post anterior, el propósito del Feedback, es ayudar a las personas a mejorar su trabajo y resultados; Sin embargo es muy común que cuando le digas a alguien: “Necesito darte feedback”, esta persona reaccione con temor o ansiedad, esto se debe a que normalmente el feedback está asociado con una connotación negativa y por otro lado que nuestra forma de dar feedback no es la más adecuada, algunos de los factores que he encontrado donde fallamos al dar feedback son:

  • Es esencialmente subjetivo
  • Usamos generalizaciones
  • Tendemos a psicoanalizar a la persona
  • Es poco concreto

Entre otras muchas causas…

Ahora estas son algunas razones por lo que es importante dar feeback:

  • Puede mantener al equipo en marcha: El feedback siempre debe ser constructivo. Es el abono para desarrollar las competencias de tu equipo.
  • Da sentido de pertenencia y propósito: Tanto el feedback positivo como el negativo contribuyen a un sentido de confianza y propósito.
  • Aumenta el crecimiento y la felicidad: ¿Recuerda la última vez que alguien lo felicitó por su trabajo o simplemente mencionó algo sobre usted que no había escuchado antes?
  • Desbloquea el cambio e innovación: No habría ningún cambio o mejora si no proporcionara Feedback (¡constructivos!).
  • El feedback evita que los equipos se atasquen o se desanimen: El feedback es algo que todos necesitamos porque todos somos continuamente aprendices.

5 razones por las que el feedback es importante

Una alternativa para mejorar la forma en la que damos feedback es el Feedback wrap, y para hacer uno necesitas estos cinco ingredientes:

  • Describe tu contexto (entorno): Explica los elementos que han influido tu feedback: el entorno en el que te encuentras, las expectativas que tenías, tu estado mental o físico en el momento.
  • Lista tus observaciones: Luego ofrece observaciones, – sin señalar con el dedo -, ejemplos y situaciones específicas.
  • Expresa tus sentimientos: Le deja saber al receptor cómo se sintió con respecto a los hechos, creando conciencia del impacto que causo en usted, sin culpar a nadie en particular.
  • Explica por qué es valioso para usted: Explique sus necesidades, es probable que el receptor no se dé cuenta porque es importante para usted.
  • Ofrece algunas sugerencias: Permita a la persona averiguar qué se necesita hacer para cerrar la brecha entre las necesidades y los hechos, y ofrece una sugerencia o dos para avanzar o solucionar las cosas.

Estos pasos te pueden ayudar a mejorar la forma como das feedback en tu organización y adicional te permite mejorar la comunicación y colaboración en los equipos.

Qué he aprendido usando el feedback wrap?

Hace más de cuatro años que conozco esta práctica y la considero muy importante, sin importar el contexto o tipo de organización, incluso con un excompañero de un equipo de transformación era nuestra forma establecida para darnos feedback ya sea de cara a cara o por email cuando no podíamos vernos.


Ejemplo de Feedbak wrap dado por email

Sin embargo con el paso del tiempo, hay cosas que he cambiado de la práctica a partir de las experiencias que he tenido usándola:

  • Pide permiso antes de dar el feedback, a veces la persona no está en disposición de escuchar, y no va a recibirlo de la mejor manera.
  • No tomes los pasos como una receta, date la oportunidad de improvisar, de cambiar el orden u omitir pasos si te parece coherente, que no parezca una conversación acartonada por seguir un libreto.
  • La parte final “Ofrecer alguna sugerencia” no me ha dado los resultados que esperaba, la razón, es que al sugerirle una alternativa a la otra persona, esta puede tomarla y no se va a sentir comprometido a ejecutarla, porque no la ve como una alternativa “propia” sino como algo “externo” o impuesto.

Recomendaciones antes de empezar a aplicar el modelo

Listo, ya llegamos al final del post, y en esta parte me gustaría cerrar con una pregunta que frecuentemente me hacen en los workshop de Management 3.0 que facilito ¿Y cómo empiezo a “implementar” Management 3.0 en mi organización?; a esta pregunta me gusta responder con lo que considero que NO deben hacer, que en mi experiencia es:

  • Empezar a entregar Kudos a todo el mundo en la organización porque les pareció la práctica súper kool del workshop.
  • Crear un checklist con las prácticas que se han aprendido, y empezar a “implementarlas” según el orden asignado.
  • Empezar a “implementar” diferentes prácticas en diferentes equipos, con el propósito de ver cuál arroja los mejores frutos.
  • Llegar a un equipo y sin darle el contexto adecuado, empezar a “implementar” la práctica que más te gustó en el workshop o sobre la que tienes el material.

En todos los casos en los que he visto situaciones como las que les comenté, he identificado que el modelo no llega a adoptarse y no pasa de ser una nueva moda, que a los pocos meses termina olvidándose; ahora te comento algunas cosas que me han funcionado:

  • Antes de iniciar, identifica quién será tu sponsor que te apoyará en el camino de adopción en la organización/equipo, esto para coordinar todos los esfuerzos con esta persona y que sea tu par en el recorrido que van a iniciar.
  • Diseña una matriz en la que cruces los ejes con las prácticas, en el que puedas identificar que la práctica X aporta a los ejes 1 y 4; por ejemplo: Delegation board aporta a los ejes Empoderar equipos y Alinear restricciones.
  • Prepara un espacio donde puedas compartir con el equipo de una manera muy sencilla el modelo y el propósito del mismo (por ahora sin ninguna práctica).
  • Diseña una valoración, para que todos los miembros del equipo identifiquen sobre los seis ejes del modelo, cuál(es) consideran que son lo que están mejor y los que están en una situación crítica.
  • A partir del resultado de la valoración, toma el o los dos ejes más críticos y valida con la matriz que construiste, para confirmar cuáles serían las prácticas que consideras que más aplican para el contexto y la necesidad que se manifiesta.
  • Comparte las prácticas con el equipo, explicando el propósito de la misma y cómo se usa, déjalos que prueben con la práctica y define unos espacios de acompañamiento cada mes (o cada dos meses) para que te compartan sus resultados y experiencias.
  • Vuelve a correr la valoración al menos cada seis meses, para validar el crecimiento del equipo y cómo puedes apoyarlos según las necesidades que tengan en su momento.

Uff, este post salió más largo de lo que esperaba, pero creo que pude compartir gran parte de lo que quería expresar, ahora todo queda en tus manos, date la oportunidad de probar, aprender cosas nuevas y experimentar responsablemente.

Agradezco su feedback y nos vemos pronto.

Referencias

  • Appelo, Jurgen. Management 3.0 Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders. Addison-Wesley.
  • Appelo, Jurgen. #Workout. Games tools & practices to engage people, improve work, and delight clients. Addison-Wesley.
  • Appelo, Jurgen, Managing for happiness
  • Pink, Daniel. Drive
  • Leonardo Wolk. Coaching el arte de soplar brasas
  • Ariely, Dan. Predictably Irrational

     

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