“Los últimos 9 meses han sido una pérdida de tiempo y dinero para la organización”, era la idea que rondaba a Sergio como director de transformación e investigación de TecnoCol ante la junta directiva.

TecnoCol es una empresa de soluciones tecnológicas que ha decidido iniciar su transformación organizacional, debido que en distintos foros su Director ejecutivo ha escuchado de transformación digital, entorno VUCA, la incertidumbre del mercado y de agilidad de negocio (o business agility); también ha escuchado que si las empresas no inician estos procesos de transformación están condenadas a salir del mercado en los próximos 3 a 5 años; ante tal temor y con el ánimo de poder sobrevivir se crea en la organización la Dirección de transformación e investigación, y nombran como director a Sergio Álvarez que anteriormente era gerente de un área de producto.

Sergio no tenía ni idea por dónde empezar, así que decidió contratar a una consultora muy famosa para que le ayudara a guiar este proceso; los consultores que le asignan, le dicen que TecnoCol necesita empezar a trabajar con prácticas ágiles y que debido a su tamaño debe pensar en un modelo de escalamiento; le hablan de Scrum, Kanban, DevOps, creación de Squads, Tribus, Comunidades de prácticas y Chapters; Sergio entiende muy poco de esto, sin embargo las ppts que le muestran los consultores en la primera semana parecen muy sensatas y alineadas, prometiendo mejorar: el time to market, el compromiso de los empleados, la fidelidad de sus clientes y el retorno de la inversión (ROI). Luego de 9 meses, en la reunión de seguimiento del Q, el Director ejecutivo le pregunta a Sergio cómo va la transformación organizacional, a lo que Sergio responde: muy bien, ya tenemos 27 Squads que están trabajando con Scrum y tableros kanban, manifiesta que tienen instalados 15 tableros kanban en áreas fuera de desarrollo de producto como: RRHH y marketing entre otras; el Director ejecutivo interrumpe a Sergio y le pregunta: Sergio y qué beneficios ha traído a la organización y a nuestros clientes esos datos que me estás dando. Ante esa pregunta la sala se sume en un silencio absoluto e incómodo ya que Sergio no sabe qué responder.

El caso de Sergio y TecnoCol, no es muy ajeno a lo que están viviendo muchas organizaciones a nivel mundial cuando se enfrentan ya sea a una transformación digital, organizacional, cultural o ágil; y es que cada vez es más común escuchar estos términos, y se mencionan casos como los de Kodak, Blockbuster, GM y Blackberry, los cuales siembran miedo en los VPs, C-levels y Directores; sin embargo también es importante tener los siguientes datos en el radar:

Datos de iniciativas de gestión de cambio que fracasan

Y esto es debido a que la dificultad no está en entender las prácticas o herramientas ágiles, las herramientas de transformación, o incluso el mindset ágil; la dificultad está en la gestión de cambio que implica su adopción; y en esta parte quiero traer una frase de Mike Cottmeyer:

El truco no es solo enseñarle a las personas Agile, tenemos que encontrar una manera de superar sistemáticamente las barreras estructurales, de procedimiento y culturales que continuamente se interponen en su camino.”

MIKE COTTMEYER, CEO LeadingAgile

Por tal motivo necesitamos una manera de medir el progreso, demostrar resultados, y también justificar económicamente las inversiones que están haciendo las organizaciones.

Este es un tema al que me he enfrentado en los últimos años, en los que he tenido tropiezos, caídas y también momentos de satisfacción, ayudando a algunas organizaciones a lograr resultados satisfactorios y en otros casos increíbles; en este tiempo más que ser dogmático con un modelo o herramienta, he usado lo que Jurgen Appelo llama la técnica mojito, y es tomar lo que me ha servido de diferentes modelos y aplicarlos para crear una herramienta que me dé resultados en el contexto al que me esté enfrentando, y en este post quiero compartirles un modelo que me ha funcionado y es la combinación de tres modelos: Lean Change Management, Toyota Kata y Switch.

También es importante entender que desde mi punto de vista el modelo de Lean Change Management, no lo veo como un modelo iterativo de 3 pasos:

Modelo de tres pasos de Lean change management

Sino como un modelo iterativo de 6 pasos:

Modelo de seis pasos de Lean change management

El modelo ha estado sujeto a cambios en los últimos meses y siempre lo veo susceptible de mejora, por tal motivo quiero compartirles la versión actual, y mostrarles cómo abordo cada uno de los pasos y cómo visualizo los resultados; al final también les comparto lo que me ha servido y lo que no me ha servido; el modelo es el siguiente:

Modelo de cinco pasos para guiar una transformación

A continuación, paso a explicar cada uno de los pasos y cómo los visualizo.

Paso 1 – Propósito:

Es muy importante antes de iniciar cualquier cambio, definir claramente el propósito que buscas alcanzar, puede ser el propósito organizacional en caso que exista, o un propósito ad hoc para la iniciativa de cambio. En este paso la pregunta que buscamos responder es: ¿Para qué quieres implementar el cambio?, es importante que el propósito o estado objetivo/reto no sea un objetivo económico o contable, sino una descripción de una situación o estado. Para este paso puedes usar el Golden circle como guía para definir el propósito.

Circulo dorado

Una vez se defina el propósito, se visualiza en el siguiente lienzo de gestión del cambio, en este caso voy a mostrarles un ejemplo de cómo se ejecutó el modelo y se recopiló en el lienzo:

Lienzo con el propósito del cambio

Paso 2 – Situación actual:

Ahora es el momento de entender muy claramente cuál es nuestra situación actual, acá es importante identificar cómo está nuestro contexto actual, no cómo deseamos que esté, o cómo nos imaginamos que está; para este paso se pueden usar las siguientes prácticas: Retrospectivas, Lean Coffee, Análisis de campos de fuerza, Assessment de cultura de Schneider y Entrevistas entre otras.

En el ejemplo que estamos llevando se identificaron los siguientes hallazgos en la situación actual:

Lienzo con la situación actual

Paso 3 – Próxima condición objetivo:

El GAP que existe entre el Situación actual y el Propósito es grande, en ese caso lo que hacemos es reducir la distancia del cambio definiendo una próxima condición objetivo, es importante que la próxima condición objetivo nos saque de nuestra zona de confort y nos lleve a la zona de aprendizaje, también es importante que la próxima condición objetivo sea un estado que se pueda alcanzar entre 3 a 6 meses máximo.

La siguiente condición objetivo debe ser un estado que nos ayude a responder preguntas como:

  • ¿Cómo debería funcionar este proceso?
  • ¿Cuál es la pauta normal deseada?
  • ¿Qué situación queremos tener en marcha en el futuro?
  • ¿Dónde queremos estar a continuación?

En el ejemplo que estamos llevando se definió la siguiente condición objetivo:

Lienzo con la Próxima condición objetivo

Paso 4 – Avanzar con ciclos de validación de hipótesis:

En este paso ya empezamos a usar el ciclo de Lean change management para movilizarnos desde nuestra situación actual a nuestra próxima condición objetivo, en la situación actual identificamos bastantes hallazgos que nos ayudan a entender el contexto de la situación, ahora lo que vamos a hacer es identificar la causa raíz o problema que abordaremos; para hacer la identificación de causas raíces a partir de los hallazgos se pueden usar las siguientes herramientas:

La información entre paréntesis indica cuál técnica se recomienda usar de manera individual y cuál con grupos; la razón para pasar a identificar la causa raíz es que muchas veces los hallazgos identificados son síntomas de un problema real o la carencia de una alternativa, y lo que buscamos realmente es entender muy bien la situación y la causa que la está generando, para luego generar las alternativas de solución.

En el ejemplo que estamos llevando se identificó el siguiente problema:

Lienzo con el Problema identificado

A continuación con el problema identificado se procedía a identificar las opciones que ayudarán a mitigar el problema y nos acercaran más a nuestra siguiente condición objetivo, este ejercicio busca identificar alternativas de solución, y al ser un ejercicio de divergencia, se van a identificar más opciones de las que tenemos capacidad para ejecutar, en este caso debemos proceder a priorizar nuestras opciones, una herramienta que suelo usar en este caso es una matriz de priorización como la siguiente:

Matriz de priorización

En esta matriz se clasifican todas las opciones identificadas, y los números en la imagen identifican la prioridad que deben tener las opciones que se clasifiquen en dicho cuadro, en este caso los ejes que se usan son Valor de negocio Vs Costo, sin embargo, se pueden usar también estos ejes:

  • Esfuerzo
  • Riesgo
  • Tiempo
  • Nivel de disrupción

En el ejemplo que estamos llevando se identificaron las siguientes alternativas y según la matriz de priorización la opción que genera el mayor impacto y el menor costo era el workshop interno de Management 3.0:

Lienzo con las opciones identificadas

A continuación, se desglosan las actividades que son necesarias para ejecutar la opción, la suma de estas actividades es lo que llamaremos el experimento y se exponen en el tablero Kanban del lienzo:

Lienzo con las actividades en el tablero Kanban

Luego de definir las actividades que necesitas ejecutar debes responderte: ¿Cómo medirás el progreso frente al problema y tu próxima condición objetivo? Para esta fase se pueden definir métricas cuantitativas y cualitativas; adicional es importante que las métricas estén enfocadas en la mitigación del problema y en el avance hacia la próxima condición objetivo, y no en la ejecución de la alternativa, las métricas se plasman en el lienzo de la siguiente manera:

Lienzo con las métricas

Es importante entender que la opción que estamos ejecutando es una hipótesis, que consideramos va a ayudarnos a movilizar de nuestra situación actual a nuestra próxima condición objetivo, en ese caso podemos usar la siguiente plantilla de hipótesis, donde recopilamos la información que tenemos en el lienzo:

“Nosotros creemos que

<Implementando esta opción>

lograremos

<Solucionar este problema>

El cual tendrá

<Estos beneficios>

Y serán medidos

<Estas métricas>

Para el ejemplo tendríamos:

Creemos que

<Ejecutando un workshop interno de Management 3.0>

Lograremos

< dar a los líderes de la organización una serie de herramientas para gestionar a sus equipos>

Lo cual contribuye

<a mejorar el ambiente laboral en la compañía>

Y lo mediré

<con un aumento en X% el eNPS y una disminución en Y% del índice de rotación>

Para finalizar el lienzo debemos identificar los riesgos que estén asociados a la opción que se va a ejecutar, para el caso que tenemos de ejemplo se identificaron los siguientes riesgos:

Lienzo con los riesgos identificados

Paso 5 – Consolidación del aprendizaje:

Este es el último paso del modelo y se debe realizar luego de validar la hipótesis (ejecutar todas las actividades del tablero kanban), en este paso se ejecuta una sesión de Coaching kata, la cual hace las siguientes indagaciones:

  • ¿Cuál es tu siguiente condición objetivo?
  • ¿Cuál es tu condición actual?
    • ¿Cuál fue tu última hipótesis?
    • ¿Qué esperabas?
    • ¿Qué sucedió en realidad?
    • ¿Qué aprendiste?
  • ¿Qué obstáculos evitan que llegues a la siguiente condición objetivo?
  • ¿Cuál será tu siguiente hipótesis? ¿Qué esperas?
  • ¿Cuándo podemos ver qué aprendiste de esa hipótesis?

Con esto se cierra la explicación de los pasos del modelo; sin embargo también me gustaría compartirles las cosas que me han funcionado al usarlo, las cuales son:

  • Definir un propósito (ojalá inspirador) antes que cualquier cosa
  • Lean Coffee y assessment de Schneider para la identificación del estado actual
  • Vincular a los que se verán afectados por el cambio en etapas tempranas
  • Usar los lienzos (canvas) y dejarlos en lugares visibles
  • Hacer los análisis de los hallazgos usando 5 porqués en casos individuales o Ishikawa+5 porqués en casos grupales
  • Escuchar todas las alternativas posibles (así parezcan locas) y agrupar las que se puedan
  • Asegurarse que las métricas apunten al problema y al propósito, no a las alternativas.
  • Ejecutar sólo un experimento por problema
  • Hacer standup meeting dos días a la semana
  • Procurar que los experimentos no tengan duración mayor a 2 meses.

También las cosas que no me han funcionado:

  • Reuniones con más de 8 personas para definir propósito.
  • Hacer Lean coffee sin explicar antes el formato del espacio
  • Personas de un solo departamento pensando en alternativas
  • Trabajar en sesiones separadas por varios días
  • Sesiones de coaching kata separadas del cierre de la hipótesis.
  • Implementar el modelo en equipos que están iniciando a adoptar prácticas ágiles.

Les comparto algunas fotos de lienzos que he usado en transformaciones organizacionales:




No puedo cerrar este post sin agradecerles a dos grandes amigos que me ayudaron con su Feedback tanto del modelo como del lienzo: Johnny Ordoñez y Carlos Gil.

En el siguiente link pueden encontrar le presentación del modelo y en este link el lienzo de gestión de cambio para que lo descarguen.

Agradezco su Feedback y me compartan sus experiencias si se animan a usarlo.